Aquela coisa da cerca pode parecer estranha, mas é chamada assim pela forma como a ideia foi ilustrada por quem a tornou famosa: o escritor e filósofo inglês Gilbert Keith Chesterton (1874–1936).

Chesterton era um “gigante obeso”, como Jorge Luis Borges o descreveu no prólogo do conto O Olho de Apolo d o livro A Biblioteca de Babel.

O escritor argentino afirmou ser “um homem gentil e afável” que “poderia ter sido Kafka ou Poe, mas escolheu corajosamente a felicidade ou fingiu tê-la encontrado”.

Ele descreveu os escritos críticos de Chesterton como encantadores e penetrantes e disse que seus primeiros romances combinavam “o místico com o fantástico”.

Mas as obras que causaram maior impacto foram cerca de 50 contos sobre um detetive que era um padre aparentemente ingênuo, mas psicologicamente perspicaz, chamado Padre Brown.

“A literatura é uma das formas de felicidade; talvez nenhum escritor tenha me proporcionado tantas horas felizes quanto Chesterton”, escreveu Borges.

Quando não estava escrevendo ou, mais tarde, dando entrevistas para a BBC, ele adorava debater, muitas vezes se envolvendo em disputas públicas amistosas ​​com intelectuais como George Bernard Shaw, H. G. Wells e Bertrand Russell.

Certa vez, ele disse a Shaw: “Ao ver você, qualquer um pensaria que uma fome atingiu a Inglaterra”, ao que Shaw respondeu: “Ao ver você, qualquer um pensaria que você causou a fome.”

Mas algo que ele levava muito a sério era a religião.

“Da fé anglicana ele passou para a fé católica, que, segundo ele, se baseia no bom senso”, disse Borges.

“Ele argumentou que a estranheza dessa fé se ajusta à estranheza do universo, assim como o formato estranho de uma chave se ajusta exatamente ao formato estranho da fechadura.”

Precisamente e curiosamente isso foi extraído de um livro intitulado The Matter: Why I am Catholic (1929), em português, algo como “O assunto: por que sou católico”, no qual ele falou sobre a cerca que leva seu nome.

Ele declarou que “em matéria de reformar as coisas, em vez de deformá-las, existe um princípio claro e simples”.

Ele sugeriu imaginar “por uma questão de simplicidade, uma cerca ou portão erguido ao longo de um caminho”.

“O tipo mais moderno de construtor chega alegremente e diz: ‘Não vejo utilidade nisso; vamos derrubá-lo.'”

“Ao que o tipo mais inteligente de construtor faria bem em responder: ‘Se você não vê utilidade nisso, certamente não vou deixar você eliminá-lo. Vá embora e pense. Então, quando você puder voltar e me dizer que você vê utilidade nisso, posso permitir que você faça isso.”

A ideia é que somente quando você souber qual era o propósito de algo, você poderá decidir se ainda é necessário, se deve ser modificado ou simplesmente omitido.

Segundo Chesterton, esse princípio se baseia no senso comum mais básico.

“A cerca não cresceu ali. Não foi criada por sonâmbulos que a construíram durante o sono.”

“Alguém tinha algum motivo para pensar que isso seria bom para alguém. E até sabermos qual foi o motivo, não podemos realmente julgar se foi razoável.”

E alertou que, se não tivermos certeza, “é muito provável que percamos todo um aspecto da questão”.

A cerca, por exemplo, mesmo que fosse em mau estado e pequena, talvez separasse as vacas das ovelhas, imaginou o filósofo Jonny Thomson em Big Think.

As ovelhas, ao comerem, arrancam a grama quase pela raiz, enquanto as vacas precisam de grama alta para comer com suas línguas preênseis. Pouco depois de remover a cerca, as vacas estariam desnutridas e com fome.

Ora, embora Chesterton tenha defendido a análise de decisões que implicavam mudança desta forma porque tendia a ser conservador, o princípio continua ecoando em vários campos, do pessoal ao político.

Ao tentar mudar maus hábitos, por exemplo, muitas vezes deixamos de levar em conta que eles não aparecem do nada: geralmente evoluem para satisfazer uma necessidade não atendida.

Se esse aspecto não for levado em consideração, mesmo que um hábito seja eliminado, ele poderá ser substituído por outro mais prejudicial.

No nível empresarial, em um post considerado clássico, o empreendedor Steve Blank deu um exemplo que viu em startups quando elas crescem e contratam diretores financeiros.

Estes, na tentativa de reduzir custos – e se exibir – muitas vezes decidem acabar com detalhes da empresa para os funcionários, como refrigerantes e salgadinhos gratuitos, por considerá-los um gasto inútil.

Na experiência de Blank, o resultado é sempre o mesmo: para os funcionários que ajudaram a empresa a crescer, mesmo que tenham condições de pagar pelos refrigerantes, parece um sinal de mudança na cultura da empresa.

E isso pode levar as pessoas mais talentosas a abandonarem porque, de repente, tudo parece muito corporativo, não é mais como antes.

Como estes, muitos exemplos, incluindo um tremendamente trágico: o extermínio de pardais na China, parte da Campanha das Quatro Pragas do projeto Grande Salto Adiante de Mao Zedong (1958 a 1962).

Os pardais eram suspeitos de roubar grãos dos campos, por isso milhões de chineses fizeram tudo o que podiam para eliminá-los, com sucesso: a população de pardais foi levada à beira da extinção.

O surto de gafanhotos, por outro lado, sem pardais para controlá-los, disparou e se tornou um dos gatilhos da Grande Fome Chinesa, um dos maiores desastres provocados pelo homem na história.

Vista dessa forma, a cerca de Chesterton parece um mecanismo para evitar a lei das consequências não intencionais.

O princípio invoca o entusiasmo excessivo dos reformadores e procura contê-lo.

Mas pode ser usado para o oposto.

As reformas, grandes e pequenas, tendem sempre a ter uma força que trabalha contra elas: a resistência à mudança.

Uma organização, por exemplo, pode facilmente se tornar algo desnecessariamente complexo que já não se adequa à sua finalidade. Mas quanto mais tempo sobreviver, menor será a probabilidade de ser reformada ou abolida.

Nestes casos, é aconselhável se comportar como aquele “construtor inteligente”, e assim ter argumentos sólidos para demonstrar exatamente porque se tornou inútil.

Mas às vezes, não importa o quanto você queira, você não pode se dar ao luxo de examinar todas as decisões. Portanto, talvez valha mais a pena invocar Alexandre, o Grande, do que Chesterton.

Segundo a lenda, quando Alexandre conquistou a Frígia foi desafiado a desatar o nó górdio, tão complicado que um oráculo declarou que quem conseguisse desfazê-lo estava destinado a governar toda a Ásia.

Alexandre tentou por um tempo até cansar. Ele declarou que não importava como conseguiria isso, então ele desembainhou a espada e cortou de uma só vez.

O importante é saber se você está olhando para uma cerca ou para um nó.

Existem certas estratégias que podem ser usadas como guias nesses casos.

Aqueles que trabalham com computação, como na estratégia de Alexandre, o Grande, às vezes usam o que chamam de Teste do Grito, que aplicam a produtos, serviços ou capacidades que estão ativos, mas ninguém usa.

É simples: retire e espere para ver se alguém grita. Se isso acontecer, reinstale.

É um caso que poderia se enquadrar nas decisões do tipo 2 descritas pelo fundador da Amazon, Jeff Bezos, em uma carta aos acionistas que muitos usam como referência para discernir entre as opções de fechamento ou de nó.

Só que ele falou sobre portas.

Só existe um caminho: depois de atravessá-la, ela fecha nas suas costas e não é aberta novamente.

Outra é de mão dupla: você pode entrar e sair por ela.

“Algumas decisões têm consequências e são irreversíveis ou quase irreversíveis (portas de sentido único) e essas decisões devem ser tomadas de forma metódica, cuidadosa e lenta, com grande deliberação e consulta.”

“Se você passar e não gostar do que vê do outro lado, não conseguirá voltar para onde estava antes. Podemos chamar essas decisões de Tipo 1.”

“Mas com a maioria das decisões não é assim: são mutáveis, reversíveis, são portas de mão dupla.”

“Se você tomou uma decisão abaixo do ideal, não precisa conviver com as consequências por tanto tempo. Você pode abrir a porta novamente e voltar.”

“As decisões do tipo 2 podem e devem ser tomadas rapidamente por indivíduos ou pequenos grupos com bom senso.”

Você vai fazer a reforma ou buscar solucionar um problema facilmente reversível?

Então você poderia fazer alterações rapidamente com informações imperfeitas e ver o que acontece.

Se for irreversível, é aconselhável recolher informação, mesmo que o processo seja lento e implique custos.

Chesterton teria concordado com esse tipo de cuidado antes da decisão.